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连锁零售企业变局超市不得不回到本质联商资

2019-02-03 03:56:00

连锁零售企业变局超市不得不回到本质联商资讯中心

中国连锁经营协会和德勤近期联合发布的报告《中国零售力量2012》指出,在风云变幻莫测的经营环境中,连锁零售企业不得不打破传统经营模式,尝试业态创新,或采取多元经营、延伸供应链、开发自主品牌等策略以应对市场变化,提升盈利能力。

2011年超市行业的市场竞争持续激烈、政府管理力度加大、经营成本高企,在这样的环境中,超市企业不得不回归零售企业商品经营的本质,加强提升商品利润和精细管理的能力。

提升自有品牌比例

中国连锁超市竞争日趋激烈,商品销售利差空间缩小,越来越多的超市企业选择通过开发自有品牌提升利润空间。对消费者来说,自有品牌产品价格更低;对超市企业来讲,自有品牌商品除了吸引顾客,还可以省去品牌使用费用和中间供应环节,保证较高利润。比较而言,通常供应商的商品毛利率在5%左右,而自有品牌商品平均毛利为15%左右,可见自有品牌商品毛利率远高于供应商产品。开发经营自有品牌已在国际市场形成一定规模,如沃尔玛在全球每年30%的销售额、50%以上的利润来源于其自有品牌。

2011年中国连锁经营协会的企业调查结果显示,在65家大型超市和超市典型店铺中有39家销售自有品牌产品,占门店销售额4%,比较西欧市场的35%-40%以及美国市场的20%以上,存在很大提升空间。在华大型外资超市企业开展自有品牌开发和经营,沃尔玛主要推出 惠宜 (主要覆盖食品和非食品)、 明庭 (主要覆盖家居用品)和 简适 (主要覆盖服装产品)等自有品牌产品;麦德龙预计2012年其自有品牌商品销售份额提升至20%;日本零售集团永旺旗下自有品牌TOPVALU(特慧优)2012年正式进入中国市场。一些大型本土超市企业也尝试利用自己庞大的络资源和对终端的主导地位,通过市场信息和品牌影响力向生产厂家渗透,加强自有品牌的开发。华润万家、联华等都已把开拓自有品牌作为重要战略,推出了涵盖生鲜、食品、非食品及百货类的多类商品。

扩大生鲜规模

生鲜是集聚门店客流和人气的商品品类,扩大生鲜规模被很多超市作为一种竞争战略放在重要地位。同时,消费者对生鲜产品绿色、健康、安全、品质的追求为超市生鲜品牌化、精细化运营提供了基础。根据中国连锁经营协会年度行业调查,生鲜产品是近年来超市门店销售增速的品类。调查显示快速消费品百强企业生鲜类商品销售额占总销售额的比例增长显着,由2008年的12.4%上升至2010年的24.4%。

在经营方式上,通过农超对接向农户直接采购生鲜农产品。较高的直采比例可以突破区域分割流通体制的限制,支持公司异地扩张,且直采可以缩减中间流通环节,降低采购成本,获得较高的毛利率。以经营生鲜农产品为主的永辉超市,生鲜及加工的销售占比已达到50%以上,其直采比例为70%以上;京客隆集团2011年年报显示集团全年新增两个驻地采购,并将继续采购基地建设;物美商业也在2011年年报中提及集团将扩大 农超对接 基地建设。此外,很多有实力的超市企业也开始自建农场生产自有品牌蔬菜,把管控范围扩展到农田选种环节。如TESCO已在厦门开发了其在国内、面积达到3000亩的自有农场。

调整盈利模式

随着超市企业规模扩大,其盈利模式和利润结构更多以通道费用为主要利润来源。通道费的存在具有一定的合理性,零售商拥有稀缺的渠道资源,处于买方市场并主导零供关系;另外,零售商近年各项成本大幅上涨,商品销售利差微薄,通道费使得企业不至于陷入困境。但是从长远看,过多依赖通道费将产生负面作用,使企业的各个业务环节忽视商品经营,导致企业对市场判断和价格控制的失灵、企业核心经营能力削弱。并且,这种盈利模式使经营趋于同质化,也使零供关系更紧张、内部腐败滋生,影响企业的稳定收益能力。

要调整盈利模式,超市企业需要从 商品组织者 转向 商品经营者 ,在价值链各环节创造利润,从消费者需求、产品设计、采购或生产控制、物流配送、分销促销等方面加强经营和创新。永辉超市1300余人的生鲜采购团队分布在全国各地生鲜产品市场,了解价格、产期、质量等信息,及时购进低价质优、受消费者欢迎的生鲜产品,而这种采购模式使其在生鲜农产品采购中获取了比批发市场多25%左右的利差。

超市企业除了扩大直采比例,还加强自有品牌的开发。自有品牌开发并非简单的贴牌生产,需要企业从商品企划、原材料采购、选择生产厂商、价格、交货期、质量、物流、销售、尾货管理的全过程进行管理,还需要配备具有相关知识经验的员工。

市场条件的变化迫使经营者需要重新回归依靠商品经营盈利的模式,转变的过程难免会遭遇阵痛,但是转变是必然的,也是零售业未来的出路。

区域性企业战略选择明显分化

随着外资超市和全国性超市扩张步伐加快,区域性超市企业所面临的生存压力越来越大。区域超市企业为生存寻求突破,不同企业的战略选择出现明显分化。一般来说,区域性超市或选择自主上市,通过资本市场获取进一步扩张和老店改造的资金,成为区域龙头;或选择出售零售业务,转嫁经营风险,同时获取资金以发展集团内商业地产或其它业务。

虽然在全国范围扩张的能力较弱,但是区域性超市企业往往在当地具有优势,占据优质商业点,并且在当地形成较高消费者认知度。选择上市的区域性经营超市的企业主要有湖南步步高、湖南家润多、安徽永辉超市、浙江三江购物、山西美特好等,这些企业均在2011年中国快速消费品连锁百强中占据席位。已在A股上市的湖南步步高2011年超市门店117家,并计划年每年新开门店家,继续深挖湖南市场,同时尝试跨区域发展,近期又启动再融资,涉足商业地产。2012年,成都红旗超市宣布计划上市,未来三年将在四川省开设上百家新门店。

除了选择上市,也有很多区域性超市选择被收购。江苏苏果超市、江西洪克隆零售业务先后被华润收购;江苏时代超市被韩国乐天收购;河北宝仓龙成为家乐福在华家收购企业;上海家得利则被海航商业收购。可见,未来超市业在二、三线城市的竞争将在区域龙头和全国性零售商之间展开,并且更加激烈。

便利店四大发展趋势

随着居民生活水平的提高,便利店业态在中国进入快速发展阶段。2011年国内便利店企业加快在主要城市的布局并向二三线城市渗透,同时以、罗森、全家为代表的外资企业也进一步拓展其在中国的业务,不仅计划大幅度提升新增门店数量,还计划涉足西部市场。但在快速发展过程中,还面临着一些挑战。

经营同质化

随着便利店企业加快布局,其经营活动中存在的问题也逐渐凸显,经营同质化问题首当其冲。大部分便利店经营的商品从品类到品牌和超市均无大的差异,相对于大超市而言,便利店规模较小,运营及物流成本较高,因此在价格上必然没有竞争优势。另一方面,就业态内部而言,除了标志不同和个别食品的差异之外,便利店同质化现象也很明显。

同质化经营造成便利店的重复建设和同业竞争的加剧,不利于整个业态的长期发展。因此,便利店经营的关键不在于同业之间的价格竞争,而更应该关注差异化经营。考虑到便利店企业特殊的性质和经营环境,依据门店所处的不同地段,具体将目标各户定位于居家顾客、学生族、白领、司机等人群,深入挖掘特定类型的顾客需求,形成竞争优势。

缺乏物流优势

便利店的经营空间较小,缺乏多余的商品存储设施;同时又要求在店面内陈列尽可能多的商品品种(一般要求在100平米的店铺陈列3000种商品),这种小批量、多品类、多频度的经营模式对物流系统提出了很高的要求。

中国的便利店企业由于门店较少或者集中度不高,建立自身独立的物流配送体系并不经济,因此多采取和其他零售业态共享物流配送体系或者利用第三方物流来实现产品的配送;即使是拥有独立物流体系的企业,由于资金、技术和连锁店布局的限制,物流中心、配送中心和仓储建设的投入也不足,温控物流的发展也存在滞后。同时,信息技术在便利店企业的应用也远远没有达到行业要求的标准,缺乏完善的订货信息服务络和有效的客户需求信息反应系统,使得便利店的采购需求不能得到及时的更新和满足,顾客的购物需求不能得到汇总和分析。

高效的物流配送系统,有利于企业降低成本,整合内外部资源,提高物流效率,是便利店企业生存和发展的基础。合理、集中的便利店布局,及时高效的物流配送体系,满足客户需求的变化,及时更新商品种类,将成为今后便利店企业关注的重点。

外资加快布局

2011年外资便利店纷纷加快其在中国的战略布局。宣布将开放个人加盟,并计划将其在华的门店数量提升到5000家;无独有偶,日本第二大便利店运营商罗森株式会社也计划未来10年内,在中国开设店铺的总数达到1万家;全家便利也已计划把2011年在华900家店扩张到2015年的5000家。

在制定门店数量扩张计划的同时,2011年以为首的外资便利店也纷纷开始调整其区域布局,瞄准西部市场。目前在成都已经开出了41家门店,预计2013年这一数字将增加到150家左右。此外,全家便利也在谋求进入西部市场,计划在成都建立新公司,并在计划初期开设30家直营店。

外资便利店起步早、发展模式成熟,他们的进入必将对本土便利店构成威胁。国内便利店企业为应对来自外资的挑战,不仅仅要更加关注服务的质量和商品结构的选择和创新,还要将更多的精力放在新区域市场的拓展和经营模式的变革上。外资布局的加快或将推进内资便利店企业的整合,培育更富活力和竞争力的市场。

延伸服务

2011年,便利店企业在关注自身主业经营的过程中也充分利用其优越的区位优势和门店数量,不断扩展延伸服务。

一方面,便利店企业将销售实体商品和提供服务性商品相结合,如提供代缴话费、水电费、煤气费、城市一卡通等充值缴费服务;提供影印、传真、快餐、熟食、代售报刊、送货上门等便民服务。这种基于自身经营特点的延伸服务极大的方便了便利店周围的社区居民和上班族。业务范围拓展的同时,提高服务的质量和营业人员的自身素质将是便利店未来努力的方向。

另一方面,便利店和电子商务相结合的经营模式也备受关注。便利店和电子商务的结合,让便利店成为购的宣传媒介、付款终端和物流终端,进一步吸引中老年人和二三线城市的消费者进入购大军。

便利店延伸服务模式的不断创新或将成为便利店的新增长极。

家电零售企业的三大趋势 区域竞争升级

2011年,以国美、苏宁为代表的全国性家电零售企业加大渠道下沉力度。中怡康的数据显示,国美电器和苏宁电器全年在国内三、四级城市新建门店达600家左右。

在一、二线城市门店数量相对饱和的背景下,全国性企业渠道下沉将成为未来其利润增长的着力点。全国性家电连锁企业在向中小城市及县级市场扩张的过程中,也应该充分考虑自身经营模式和当地消费习惯及消费水平的匹配程度,在适当程度上打破对传统模式的复制,力求更亲民、更贴心,这或将是扩张成败的关键。

而区域性家电连锁企业也不断进行跨区经营的尝试。目前,跨省经营的区域性家电企业相对较少,有代表性的如深圳顺电、扬州汇银和五星电器等。相比区域性企业而言,跨省经营的企业没有其优越的政策基础和区域品牌优势;同时又要面临来自全国性连锁企业低成本和高效物流配送体系的压力, 走出去 战略现在看来或许并不明智。

省内跨区经营受到大多数区域性家电连锁企业的青睐。依靠熟悉的当地市场、当地的供应商资源和政府资源的优势,区域家电零售企业选择深耕市场,进一步拓展省内县级城市的市场资源,并根据对本地市场和消费水平的把握,采取差异化、灵活性的经营战略。这些措施将有助于企业在日趋激烈的市场竞争中保持优势。

家电销售增幅回落的三大因素

2011年,家电企业销售额增幅回落。首先, 家电下乡 政策进入退出期。2013年1月底,第三批地区将退出,而已退出的地区农村人口占全国农村人口55%,累计销售额占家电下乡销售总额的63%。虽然随着农村居民收入的增长和结婚人口增长,对家电的刚性需求仍会增加,但家电下乡政策的退出在短期内将对农村市场的家电销售额产生影响。

其次, 以旧换新 政策退出。2011年底,实行两年之久的家电 以旧换新 政策退出。在过去的两年, 以旧换新 模式销售的家电占家电销售总量的份额大幅增加。伴随着政策的退出,家电销售企业迎来了前所未有的挑战,如何寻找新的利润增长点,成为摆在每个家电销售企业面前的现实问题。

,房地产市场受抑。2011年随着宏观调控力度的加大,房地产市场表现萎靡,依靠装修住房拉动的家电消费也受到不同程度的影响。

调查报告也说明家电零售企业的现状确实不容乐观。样本企业销售额、营业面积、门店数量和正式员工数均有不同程度的增长,其中营业面积增幅超过30%,门店数量增幅也超过了20%,而相对于营业面积和门店数的增长,销售额的增幅相对偏小,为10%。

家电连锁企业样本店平均面积为3768.3平方米,比2010年增长12.5%,单店平均销售额为8115.6万元,较上年下降了5.2%。平均单店员工数39人,比2010年度减少了3人,下降7.2%。

房租连续两年成为家电连锁企业的成本,其次为员工工资。样本店铺的平均毛利率为10.2%,较上年略有提高。

络渠道兴起的挑战

以京东商城为代表的电子商务企业对传统家电零售企业构成威胁。2008年上线以来,京东商城家电零售业务始终保持高速增长,增速远超已趋成熟的家电连锁卖场,以互联为代表的家电行业新营销渠道在成本、效率和用户体验等方面的诸多优势逐步得到体现,特别是前者在房租成本和人工成本两方面都占了巨大优势。通过强大的仓储和物流配送体系,京东商城成功将库存周转率提高到以月计算。京东商城还持续关注消费者的购体验,在去年推出智能客户端等服务。另外,淘宝商城、易趣等也涉足家电销售行业,电子商务的蓬勃发展对传统家电零售企业带来了很大的挑战。

以苏宁为代表的全国性家电企业也开始拓展自身的络渠道,苏宁易购已成为销售量仅次于京东商城的B2C站。凭借强大的供货保障体系和渠道资源,依托实体产业的电商模式在未来的发展潜力不容小觑。

如何抓住络渠道兴起的大潮,以自身传统优势为依托,拓展新的渠道实现销售的增长,将是家电零售企业必须关注的问题。

百货业格局生变

由于一批新进入者的到来,中国百货业呈现不同的市场竞争格局。受到络购物冲击的3C零售企业为吸引和保留客源,大举进入百货业。百脑汇在广东汕头、山东德州设立复合式购物商场,开拓超市、食品、服装、生活娱乐等新业态。苏宁旗下的乐购仕生活广场,继2011年在南京开出家店之后,2012年5月在上海开出首家门店,并计划年内在上海的店数增至7 8家。乐购仕是苏宁实体店多元化的 试验田 ,除了家电,还会经营家居、家饰等商品。

受中国品消费潜力的吸引,一批外资高端百货进驻中国市场。巴黎老佛爷百货将选址北京,梅西百货业也在试探中国市场对其商品的反应和接受度。

核心商圈的企业将重新洗牌。随着首批15年租约到期、商业地产租金上涨和核心商圈地块的稀缺,很多一线城市的商业重心正在从市中心向郊区转移,商圈外扩现象明显。今后几年,一些城市核心商圈的零售商将迎来 关闭潮 或者 外迁潮 。核心地区的低端业态退出后,一些承租能力较高的业态模式,如高端百货,将大规模入驻,完成核心商圈的业态升级。

购物中心向四线城市渗透

近几年来,购物中心在一线城市迅速发展。购物中心基于百货业态,与餐饮、电影院、电玩、KTV等结合,各种购物和娱乐休闲项目很大程度上增加了顾客的停留时间和消费意愿。据中购联统计,截至2011年底,开业的购物中心总量达到2812家,累计商业建筑面积1.77亿平方米。预计2012年和2013年,中国购物中心年新增商业建筑面积将分别超过3500万平方米和4400万平方米,到2013年底,中国购物中心累计存量高达2.5亿平方米。

地域分布方面,随着城市化进程加快,购物中心也正由一线城市向二线城市普及,并向三线城市和部分发展较快的四线城市渗透。

众多百货企业早在前几年就涉足购物中心,从租户向业主转型,意在通过资产升值,弥补百货业利润不足。现在购物中心已成为很多百货公司重要的利润增长点。百联、王府井、银泰等都拥有大量5万平米以上的大体量门店,这些门店通常都是核心商圈的明星店,拥有充裕的客流和稳固的顾客群体。近期,二、三线城市百货企业也加快购物中心发展步伐,快速抢占地区优质商业点。截至2012年一季度,共有中百仓储216家、中百便民594家、百货7家、电器专卖46家;近期涉足大型购物中心,2012年新建江夏和钟祥两个营业面积超过5万平米的购物中心,建设期1.5年。

自采自营提升利润空间

品牌联营模式长期占据我国百货业态的主流盈利模式,一般联营销售比例都占到百货店总销售额的80%以上。联营模式可以规避存货风险,但也使百货商品经营能力退化。面对难以突破的利润瓶颈,本土百货企业近两年纷纷提出 自营 、 买手 或 差异化 的经营理念,以改变百货业由于长期以联营为主导模式造成的同质化问题。 目前中国百货行业几大巨头,百联、王府井、银泰等已经开始自营探索。百联股份在其百货店铺里设有欧洲精品皮具馆,自己担任总代理、总经销,派买手团队去海外原产地直接采购特色商品,与其它商场形成差异。

诚然,自营可以获取更大的商品利润,但也需要承担更大的风险,企业将无法避免商品的结构设置、现金流及库存管理、换季管理、促销等问题。 (赢周刊 魏川)

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